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线上、线下销售渠道如何统一管理

时间:2020-05-14     人气:271     来源:互联网     作者:admin
概述:随着时代的变迁,电子商务的逐渐发展。家电经销行业不断拓展新的销售渠道,形成了以卖场、直销、分销、代销等形式的线下销售渠道系统,以京东、淘宝、亚马逊等电商平台为主的线上销售渠道系统。......

随着时代的变迁,电子商务的逐渐发展。家电经销行业不断拓展新的销售渠道,形成了以卖场、直销、分销、代销等形式的线下销售渠道系统,以京东、淘宝、亚马逊等电商平台为主的线上销售渠道系统。这个销售渠道多样化必然带来巨大的管理压力,由于传统的家电行业管理系统大多没有和电商平台进行打通,那么如何有效的对线上、线下的订单进行一个统一管理就成了家电企业急需解决的问题。


目前,家电商贸企业对于自己的线上、线下销售渠道的管理不得不采用两套系统来帮助管理,不但加大了人员精力投入还不利于数据的整理。


销售慧智作为家电行业新一代云服务提供商,一直不断提高产品的品质,满足用户出现的新需要。为满足当下家电商贸企业渠道多样化带来的管理需要,销售慧智将自己的系统与国内的大型电商平台进行打通,使线上电商平台的订单信息 可以自动流入到销售慧智系统里面,用户可以在系统中对其进行统一的管理、操作。


销售慧智打通电商平台前,已成功将线下销售系统中的卖场、分销、直销、代销等销售渠道整合进系统里面进行统一管理。此次,销售慧智打通电商平台后,系统可以有效的对企业线上、线下销售渠道的订单进行统一管理。解决了目前家电经销企业急需解决的渠道多样化带来的管理难题。

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  • 一、互联网时代的营销变革与客户经营全球趋势:资产价值评估方式正在改变,传统经济注重有形资产,新经济更加注重客户资产,客户积累的数量和质量更加重要。


    客户经营观念也在发展与变革,由产值中心论发展到营销额中心论、利润中心论,再到客户中心论。


    营销也经历了3次革命:


    营销1.0 商店连接起来


    营销2.0 商品连接起来


    营销3.0 需求连接起来


    课上提出了一个概念,叫做SoLoMoMe消费群,指的是social社交用户+local本地用户+mobile移动用户+Me个人用户,这也充分的体现了移动互联网时代的消费者组成。


    企业如何解决盈利能力,需要从3个方向进行思考:


    1、提高企业创造价值的能力;


    2、拥有比竞争者更快的能力;


    3、资源配置比竞争者更合理有效。


    移动互联网时代客户关系发展有以下特点:1. 侧重于为客户创造价值;


    2. 产品、业务交付的速度与效率;


    3. 注重客户场景化体验;


    4. 聚焦客户的终生价值与潜力;


    5. 可按客户需求个性化定制;


    6. 对客户的反馈有系统的支持与组织反应机制;


    7. 有客户大数据库支持


    二、系统营销与客户关系管理客户关系管理的定义:企业为提高核心竞争力,利用相应的信息技术以及互联网技术协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互,从而提升其管理方式,向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。


    其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户,增加市场。


    企业应长期关注的客户关系发展路径:



    三、客户发展与客户关系维护企业要学会计算客户的流失成本。客户价值公式:


    客户价值 = 累计购买金额 + 当前销售机会(可能销售额) + 客户未来需求预测企业一定不要忽视客户的终身价值,顾客终身价值是每个顾客在未来可能为企业带来的收益总和。


    客户满意度提升的三个构成要素是:商品、服务和企业形象,具体关系如下:


    优质服务管理策略 包括:


    1. 建立以客户服务中心的学习型组织,经验分享;


    2. 客户关系发展体系建设、个性化服务体系,VIP体系;


    3. 创立一线员工反馈系统;


    4. 创立客户反馈系统;


    5. 标准化服务体系;


    6. 交互式沟通,设计客户监察官;


    7. 提供“一站式”或“一对一”服务;


    8. 客户反省活动与仪式;


    9. 制定服务员工绩效标准并加以追踪。


    四、客户关系发展的战略认识企业应树立以客户为中心的战略认识。


    关于客户获取需要思考:谁是我们的客户?我们的客户有何特征?我们的客户需要什么?我们的交付方式是什么?关于客户保有需要做到:建立企业化的客户资源、持续的客户关系维护、提高客户满意度、延长客户生命周期。


    关于客户价值提升需要努力:建立客户价值金字塔、保持VIP客户的价值贡献、推动客户向VIP转移。


    树立以客户为中心的战略认知,需要思考以下问题:


    在我们公司的客户管理中,对客户的价值分类是按照什么方式?


    你认为对客户的价值认识有何益处?


    做出某项与客户工作密切相关的决定时,你是否先征求了他人的意见?


    我们对客户的价值分析要素是基于什么标准?


    你希望下属参与制定客户营销计划么?


    客户营销计划在公司计划中所处的地位是?


    在客户营销工作中,公司有客户金子塔结构图?


    公司的客户营销工作计划通常是谁撰写?


    在对客户类别认定和划分时,我们公司是由谁定?


    公司在执行客户营销计划时,是由那个层次落实?


    客户流失原因:


    五、客户关系能力与专业化管理将客户分类是进行客户管理的基础,客户分类可以按照交易历史(老客户、新客户)、交易量(大客户、小客户)、区域、资信程度、区域市场地位、客户的性质(国营、私有)等进行分类。


    客户管理需要遵循一定的程序,一般分四步进行展开:客户调查--客户档案--客户分析--客户评审。


    客户档案管理的基本原则:动态地建立资料库、重点突出地作出分析、灵活地提供分析结果、全员参与专人管理。


    依据客户业绩潜力,可以将客户分为:明星类、问题类、现金牛类和瘦狗类。


    六、客户发展与一对一客户营销建立以客户为中心的精细业务规则:


    基于客户特征规划市场策略


    基于客户需求组织适合产品


    基于客户类别设计销售方式


    基于客户状况提供有效服务


    营销精英客户关系管理中的角色:


    1.形成一种团队对团队的互利机制;


    2.善用企业标准化服务流程;


    3.提供规范化的售后服务;


    4.规划关系销售策略;


    5.维持高层互动 ,建立伙伴关系。

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  •       持续了两个多月的新冠疫情,就像一场惊心动魄的海啸。一月前三周,大多数民众还不知情,但疫情已经“悄悄地”迅速蔓延,并伴随着数百万人春节回家被传到全国各地;武汉封城之后,民众极其恐慌,疫情开始“汹涌澎拜”,在武汉,在湖北,在全国疯狂肆虐;而通过全国驰援湖北,不断扩展定点医院,修建方舱医院,组织有效隔离,在付出惨痛代价之后,我国终于找到了正确的应对之策,防治工作奏效,这场新冠疫情的海啸逐渐在中国广阔的土地上慢慢退潮。

          巴菲特说,大潮退去之后,才知道谁在裸泳。作为中国前所未有的公共卫生突发严重事件,此次新冠肺炎疫情将留给每个企业管理者诸多值得反思的问题。

    一、商业模式:几家欢喜几家愁

          此次的新冠疫情,首先直接冲击的是商业、餐饮、电影、旅游等生活服务行业。本来春节是这些行业大卖的季节,结果关门闭户,导致这些行业几乎颗粒无收。这些行业的共同特点是属于需要消费者去现场体验。大部分制造企业则由于延期复工复产,缺人、缺料、缺订单而损失惨重。由于疫情的蔓延,对于从事会展、线下培训、国际交流等业务的企业也造成很大影响。
          而反过来,在此次疫情当中,生活服务的电商平台、在线游戏等行业则出现了爆发性增长。从事各种抗击疫情急需的防护用品、药品生产的企业赢得了巨大商机。例如,中国的口罩生产能力在短短一个多月内,从日产2000万只增长到上亿只。对这次新冠疫情有敏锐预见能力的制造企业,例如稳健医疗,则在此次新冠疫情中赢得了危中之机。
          因此,此次疫情的突发,会促使每个企业管理者重新思考和调整企业的商业模式。这本身就说明大家都在探索新的商业模式、营销模式和服务模式。这次疫情也促使我们加速创办以在线培训为主,为制造企业提供个性化知识服务的智能制造培训学院。

    二、企业组织形态:去中心化

          前几天与一个师弟交流,他是一家总部在武汉的创业板上市公司总裁,事业发展蒸蒸日上。但是由于企业的生产基地都在武汉,设备运不到外地的分支机构,武汉市迟迟不能复工,对企业影响很大。由此我在思考,此次新冠疫情之后,企业管理者需要重新企业的组织形态和地理分布,调整研发、生产、营销和服务基地的布局,不能把“鸡蛋都放到一个篮子里”,应当实现去中心化。

    三、风险管理:常态化

          常常在朋友圈和微信群看到大家讨论“黑天鹅”事件,似乎大家讨论的都是中东战争、国际金融、贸易争端和股市波动等等,感觉离我们挺远。但没有想到,二十一世纪以来最大的公共卫生“黑天鹅”事件,风暴眼竟然在武汉。一只蝙蝠翅膀的扇动,在短短两个月时间,竟然已经在全球掀起巨大波澜,比“蝴蝶效应”还要厉害。

          由此来看,任何一家企业都需要强化自身的风险管理,不能只考虑在顺风顺水的环境下,按照企业每年都能蒸蒸日上来做经营计划,而是首先要考虑在各种逆境中如何生存!在此次疫情期间,赫赫有名的方正集团宣布破产,留下巨额债务;海航集团在前些年大举进行全球并购,迅速膨胀成为世界五百强之后,竟然不得不选择被政府托管。这些巨无霸企业都会出现如此巨大的风险,何况众多的中小企业? 

          在当前这种企业不能开工,员工工资还得照发,很多费用还得照付的状况下,相信会有更多的企业管理者懂得“Cash is King(现金为王)”的真正内涵。在经济上行时,企业如果善于举债经营,尤其是低成本地获得融资,当然能够帮助企业成长得更快;而在经济下行时,企业还是要更多地关注实际盈利和回款,谨慎评估自身的偿债能力。 

           我国很多企业非常注重把企业做大,企业管理者更加关注营收,而并不太关注利润率;实际上,在目前动态多变的经济环境下,企业应当更加注重做强,提升企业的创新能力和盈利能力,建立差异化竞争优势,力争成为各个细分领域的隐形冠军企业。只有这样,才能在风暴来临之时成为勇敢的“海燕”,并且在风暴过去之后能够迅速复苏。

    四、数字化与云化:开弓没有回头箭

          近年来,政府大力倡导企业上云,而很多企业似乎并不太积极,有点“剃头挑子一头热”。而此次疫情过后,众多的企业管理者会认识到上云的价值。

          企业上云是企业向数字化转型的其中一个举措。以往,很多企业的管理者纠结于是否要上云?上什么云?而经过此次大疫,更多的企业管理者会思考如何上云?是设备上云,还是业务上云?实际上这二者上云都是必要的。

          数字化转型是否取得实效,有一个简单而明确的标志,那就是企业各个层级的管理者,能否做到不去企业现场“身临其境”,也能及时获得自己所关心的信息,洞察企业各方面的运行状况,支持管理者有效决策。对于一个制造企业而言,疫情之后,应当大力推进设备数据采集、车间联网和企业业务系统信息集成,打通IT/OT,推进移动应用,实现数据驱动决策,这些任务十分紧迫。

          企业的数字化转型是一段漫长的旅程,但这段旅程只有“单程票”。对于企业管理者而言,全面、深入地推进数字化转型不仅是企业能否决胜未来的必选项,也成为决定企业生死存亡的关键要素。

    五、供应链:如何经得起考验?

          某知名的汽车整车厂的一款热卖车型有12个关键零件的供应商在湖北,其中3个关键零部件由武汉供应商生产。由于这些汽车零部件企业不能及时复工,直接导致这款车型停产。如果换成进口件,一个月直接增加成本3500万元至5000万元。由于当今制造企业普遍转向横向一体化,广泛进行供应链协作,这种由于供应链出问题造成损失的案例不胜枚举。因此,此疫之后企业管理者需要重新考虑自己的供应链管理策略和采购策略。

          事实上,制造企业面临着市场环境的不确定性、客户需求的不确定性和全球经济环境的不确定性,供应链风险不仅在于类似新冠肺炎这样的公共卫生疫情,地震、火灾,以及供应商出现质量问题,都可能导致企业出现零部件的供应问题,甚至造成更严重的召回事件。尤其对于汽车行业和高科技电子等离散制造行业,更需要审慎地重新思考自身的供应链管理策略,加强供应商关系管理,对于关键零部件,选择更多可选供应商;强化供应链质量管理,确保把供应链的质量问题解决在早期阶段。

    六、社会责任:重新思考做企业的目的

          此次新冠疫情发生之后,许多知名企业不仅款款捐物,而且积极投身到武汉抗击疫情的战斗之中,例如在火神山、雷神山医院的建设过程中,可以见到联想、菲尼克斯电气、华为、施耐德电气、徐工、三一、徐工、新华三、西门子、美的、海尔、TCL和GE等众多优秀企业的鼎力支持。

          李培根院士近期多次强调,企业需要革新股东权益最大化的理念。正如李院士介绍,2019年8月19日,美国企业组织“商业圆桌会议(Business Roundtable)”在华盛顿发表了一份由181个美国顶级公司CEO共同签署的《公司宗旨宣言书》,指出“股东利益不再是一个公司最重要的目标,公司的首要任务是创造一个更美好的社会”。 

          我相信,此次大疫之后,会有更多中国企业的管理者重新反思做企业的目的究竟是什么?企业是否需要建立一个更远大的愿景,而不仅仅是考虑短期的盈利,以及实现自身的财务自由?企业是否需要更多地关注员工的安全与健康,真正帮助员工与企业共同成长?企业是否应当更多地尽应尽的社会责任,服务好企业所在的社区、城市和行业? 

          从2014年4月起,在近六年时间里,我们已经先后组织了31届国际智能制造考察,带领400多名中国企业高管走出去,访问了十多个发达国家150多家知名企业。每一次我都亲自前往,每次也收获良多。我感到,我们每次学习到的不仅是推进智能制造的“术”,这些企业的发展之“道”,还有这些企业多年来沉淀下来的企业文化,以及能够长期专注,并致力于创建一个更美好社会的“德”。正如我们在研究德国为什么会有如此多的隐形冠军时,得出的结论包括德国社会在评价一个人、一个企业是否成功时,很少用财富来作为衡量指标。

          因此,我也希望我国更多的企业在不断致力于做一家技术领先、快速成长的企业同时,应当致力于做一个有良知的企业,有爱心的企业,有社会责任的企业。这样的企业,才可能有机会真正实现基业长青!

          此次新冠疫情在我国已经得到了全面控制,湖北和武汉也即将结束“封城岁月”。但此次新冠疫情留给我们值得反思的东西还有很多很多,衷心期待这次疫情能够成为我国企业和社会发展进化的一个分水岭。我一直记得一位西方企业家说过的话:“天最黑的时候,才能看见最亮的星星”。虽然在此次新冠疫情当中湖北省,尤其是武汉市损失惨重,但我相信,通过此次疫情,不仅让武汉市成为一座悲壮的英雄城市,也会在不远的将来,促使武汉成长为一个世界级的伟大都市!

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